ניהול ידע (4)
מרבית העוסקים בתחום ניהול הידע ולא מעט לקוחות, מתמקדים בכלים ופתרונות שיש לתחום להציע. רבים שוכחים כי השלב הראשון לקראת פתרון מוצלח, הוא הבנת צורכי הידע של הארגון ועובדיו.
אפיון נכון של הצרכים יסייע בבחירת פתרונות המתאימים לאופיו של הארגון ואנשיו, לתהליכי העבודה, למאפייני המידע והידע, לתשתיות ולמשאבים הקיימים.
ששת שאלות המפתח לאפיון צורכי ידע הן:
מי? צריך לדעת מה? מתי? לשם מה? באיזו אופן? והיכן הוא המידע נמצא?
על מנת להבין לעומקה של כל שאלה נפרט על באילו היבטים יש להתמקד בכל אחת מן השאלות.
מי צריך לדעת?
- מי הם צרכני וספקי המידע מולם יש לבצע את איתור הצרכים?
- מהם המאפיינים האישיותיים של צרכן המידע (לדוגמא: מהי מידת האוריינות הדיגיטלית שלו?)
- מהי סביבת התפקוד של צרכן המידע? (לדוגמא: לא דומה סביבת העבודה והאופן בו ננגיש מידע לאיש מכירות המוכר מדלת לדת לעומת נציג מכירות טלפוני)
מה הוא צריך לדעת?
- מהם עולמות התוכן/ הנושאים בהם עוסק העובד?
- אילו סוגי מידע הוא הוא נדרש לדעת?
- האם הוא צריך לדעת? או האם צריך לדעת לעשות? (בעולם פיתוח ההדרכה, האם מדובר בידע או במיומנות?)
מתי הוא צריך לדעת?
השאלה מתי, אינה מתייחסת למועד ספציפי בלוח השנה או בתכנית העבודה האופרטיבית. אלא, מתי בתוך תהליך העבודה המרכזי של העובד הוא נדרש לדעת מידע מסוים.
על מנת לענות על שאלה זו יש לבצע ניתוח של תהליך העבודה על שלביו השונים, ולכל שלב להגדיר את הידע הדרוש לביצועו.
לשם מה הוא צריך לדעת?
שאלה זו עוסקת בהגדרת התכלית. לצורך מה משמש הידע/ מידע הדרוש לעובד? אילו שימושים הוא עתיד לבצע במידע? (אילו משימות? אילו החלטות?)
מענה על שאלות אלו יסייעו לעובד להגדיר טוב יותר את צורכי המידע שלו וכן למקד את העיסוק אך ורק בליבה ולא בנושאים "אקזוטיים".
באיזו אופן רוצה לדעת?
לאנשים שונים סגנונות שונים ללמידה ולתהליכי עיבוד מידע. ככל שנבין כיצד נוח לעובדים לצרוך את המידע, נוכל להגביר את רמת הנגישות שלהם אליו ואת רמת השימוש בו.
היכן נמצאת הדעת? (המידע/ ידע)
- האם המידע נמצא בתוך או מחוץ לארגון?
- מי הם המומחים עימם מתייעץ העובד?
ניהול הידע בארגון לא החל מהרגע בו הוחלט לקיים תהליך ניהול ידע סדור. על כן, יש להניח כי כאשר עובד נתקל בקושי או בפער במידע הוא משלים אותו באמצעות גישה למקורות מידע אנושיים, כתובים או דיגטליים. בשלב אפיון צורכי הידע יש לאסוף מצרכן המידע מקורות אלו ולקחתם בחשבון כחלק ממשאבי הידע הארגוניים.
טבלת מרכיבי התפקיד, הינה מרכיב מרכזי בניתוח של מקצועות ובעלי תפקידים. הטבלה בעלת 5 טורים, ותכליתה לתאר את:
- מדדי ההצלחה – עמודה זו מתייחסת למדדים המגדירים מה נחשבת הצלחה בתפקיד.
- תחומי הביצוע – לכל מדד הצלחה יש לפרט מהן הפעילויות/משימות אשר על העובד לבצע באופן שגרתי בתפקיד על מנת לממש את מדדי ההצלחה.
- מידע נדרש – עבור כל מדד הצלחה ותחומי הביצוע שלו, יש לפרט מהם "גופי המידע" שעל העובד לדעת על מנת להצליח לממש את תחומי הביצוע. מדובר במידע תיאורטי ולא במידע מעשי, בשונה ממרכיב המיומנויות.
- מיומנויות נדרשות – עבור כל מדד הצלחה ותחומי הביצוע שלו יש להגדיר מהן המיומנויות הנדרשות מבעל התפקיד על מנת לממש את תחומי הביצוע. המיומנויות יכולות להיות קוגניטיביות, מוטוריות, בינאישיות וכד'.
- תכונות נדרשות – העמודה האחרונה בטבלה מציגה את תכונות האופי הנדרשות מהעובד.
|
מדדי הצלחה |
תחומי ביצוע |
מידע נדרש |
מיומנויות נדרשות |
|
קיום ויישום של המדיניות הארגונית בתחום ניהול הידע, הנגזרת מהיעוד והאסטרטגיה הארגונית |
|
|
|
|
קיום מנגנונים לניהול שוטף של המידע והידע הארגוני |
|
|
|
|
נעשה שימוש במשאבי המידע והידע הארגוניים (שיתוף וזרימה מידע) בעבודה השוטפת בארגון |
|
|
|
|
המידע מאורגן באופן נגיש לקהלי היעד, ומאפשר אחזור רלוונטי ומהיר של המידע |
|
|
|
|
הנהלת הארגון ועובדיו מחויבים לתהליכי ניהול הידע |
|
|
|
דילמות בתפקיד
1. ריכוז למול ביזור
האם מנהל הידע ואנשיו מנהלים את המידע הארגוני בפלטפורמות השונות (טכנולוגיות ושאינן טכנולוגיות) באופן בלעדי וריכוזי או מבזרים את הניהול לדרגים שונים בארגון?
היתרונות בריכוז עבודת מנהלת הידע הם: שליטה ובקרה, שמירה על סטנדרטים אחידים, ראייה חוצת ארגון וכד'
החסרונות המרכזיים בריכוז עבודת מנהלת הידע הם: המידע והידע הארגוני נמצאים בכל מקום ואינם מרוכזים אצל מנהלת הידע והעיסוק באיתור ארגון והפצת המידע קשה ואף בלתי אפשרי, התנהלות ריכוזית לאורך זמן עומדת בניגוד לתפיסה הערכית של ניהול ידע בה כל אדם הוא מנהל ידע.
2. שימור מול פיתוח
באיזו מידה להשקיע בפיתוח ואיתור ידע חדש לעומת תהליכי תיעוד ומיסוד של מידע?
הרבה מאד ארגונים נושאים את דגל החדשנות ומשקיעים בפיתוח של ידע חדש משאבים רבים, אך נוטים להזניח את תהליכי התיעוד והנגשת המידע הקיים בארגון. תחום החדשנות נתפס כנוצץ יותר אך לעיתים דווקא השימוש החוזר במידע קיים יכולים להביא ליתרון וערך ממשי לארגון. לדוגמא: שימוש חוזר בלקח שהופק בארגון.
3. ערכו של המידע
מתי יש תוקף למידע והוא בעל ערך ממשי לארגון ומתי ניתן להגדיר מידע כ"פג תוקף"?
ארגונים רבים נוטים לעסוק בשימור וניהול מסמכים מתוך חשיבה שתיעוד נכון של כלל המסמכים בארגון ושמירה שלהם תאפשר לאנשים נגישות גבוהה למידע. עקרון מוביל בתחום ניהול הידע הוא כי עומס מידע כמוהו כחוסר מידע. על כן על מנהל הידע לסייע לארגון להגדיר מהם תחומי הליבה ומהו המידע שתיעוד ושימור שלו יתנו ערך ממשי לעובדים.
4. מומחיותו של מנהל הידע
האם מנהל הידע הוא מומחה תוכן או מומחה לתהליך?
שאלה זו נדונה במאמר הבא
5. טרנדיות מול מסורתיות
באיזו מידע על מנהל הידע לאמץ טרנדים וטכנולוגיות חדשות בתחום?
הטכנולוגיה מתפתחת ומשתנה באופן תדיר, טרנדים רבים נוצרים חלקם נעלמים חלקם נשארים. על מנת הידע לבחון את הכלים והטכנולוגיות לתמיכה בתהליכי ניהול ידע אך ורק דרך הצרכים והמאפיינים הארגוניים. מנהלים רבים מעוניינים להיות חלק מהטרנד הנוכחי ולכן דוחפים לאימוץ טכנולוגיות חדשות מבלי לקחת בחשבון את השפעתה על העובדים בארגון, שינוי דפוסי העבודה וכד'.
אתגרים בתפקיד
- רתימת הנהלת הארגון להובלת מדיניות כל ארגונית בתחום ניהול הידע והקצאת משאבים למימושה.
- ניהול השינוי הארגוני והנעת העובדים לאימוץ התרבות ותהליכים של ניהול הידע.
- נדרשת שליטה של מנהל הידע בתחומי תוכן רבים – פסיכולוגיה ארגונית, ארגון ושיטות, מערכות מידע, מידענות וכד'.
- מענה לצורכי מידע מגוונים בארגון (איזה כלי/שיטה מתאימים לאיזה צורך) וטיפול בסוגי מידע וידע שונים.
- הערכת אפקטיביות – יש קושי בבידוד תרומת ניהול הידע לארגון והצגת החזר השקעה.
יעוד התפקיד
מנהל הידע, מוביל את המדיניות הארגונית בתחום ניהול המידע והידע, כנגזרת של יעוד הארגון ואסטרטגיית הפעולה שלו. אחראי לטיפוח תרבות ארגונית של שיתוף בידע ופיתוח החדשנות הארגונית. מוביל ושותף לאפיון, פיתוח והטמעה של מנגנוני לניהול המידע ולשיתוף בידע הארגוני הכוללים: תיעוד, שיתוף, שימוש חוזר, פיתוח של ידע חדש והטמעה שלו בתהליכי העבודה וקבלת ההחלטות בארגון. מסייע למנהלים ולעובדי הידע בארגון לייצר אינטגרציה של ידע ממגוון מקורות המידע בתוך ומחוץ לארגון, כבסיס לקבלת החלטות וביצוע משימות הליבה. מנהל הידע מבצע את תפקידו תוך שיתוף פעולה עם מגוון שותפי התפקיד שלו.
שותפי תפקיד
- מנהלי הארגון – רתימת ההנהלה ומנהלים בדרגות השונות להובלת תהליכי ניהול ידע, ומימוש ניהול הידע כתומך באסטרטגיה הארגונית. לרוב מנהל הידע כפוף למנהל הארגון ומנהל יחידה מרכזית.
- יועץ ארגוני – אחראי בארגון על הובלת תהליכי שינוי ופיתוח תרבות ארגונית התואמת את הנורמות והערכים הארגוניים. היועץ הארגוני הוא שותף תפקיד מרכזי של מנהל הידע בכל הקשור לניהול תהליכי השינוי בארגון וכן לטיפוח תרבות ארגונית של שיתוף בידע וחדשנות מקצועית.
- אנשי מערכות המידע – מתמחים בפיתוח וניהול הכלים הטכנולוגיים לניהול הנתונים והמידע בארגון. שותפי תפקיד מרכזיים של מנהל הידע באפיון פתרונות טכנולוגיים והטמעתם בארגון.
- מפתחי ומנהלי הדרכה/ משאבי אנוש – אנשי משאבי האנוש וההדרכה עוסקים רבות במרכיבי הידע והמיומנויות של העובדים. החל מהמידע הדרוש לעובדים בשלב הכניסה לתפקיד, דרך תהליכי חניכה ועד לקידום מקצועי. ניהול הידע ותחום ההדרכה משלימים זה את זה ומאפשרים לארגון להעביר מידע ולשתף בידע במגוון ערוצים ודרכים.
- מומחי תוכן – מספר מומחים בארגון המחזיקים ידע בעל ערך מרכזי ואחראים על ארגון המידע והפצתו על גבי פלטפורמות לניהול תוכן (לדוגמא פורטל ארגוני). מנהל הידע עובד בשיתוף פעולה עם אותם מומחים ומסייע להם בהגברת הנגישות למידע וידע מקצועי.
- צרכני ידע/עובדים – כלל העובדים בארגון אשר צורכים מידע וידע באופן שוטף. מרבית הכלים והמנגנונים לניהול ידע מאופיינים ונבנים לאור המאפיינים והצרכים של צרכני המידע. מנהל הידע עובד עימם על מנת לוודא שתהליכי ניהול הידע נותנים מענה לצורכיהם.
- ארגון ושיטות – אנשי הארגון והשיטות מתמחים בהבניה וטיוב של תהליכי עבודה בארגון. ניהול הידע לרוב משנה ומתערב בתהליכים קיימים, על כן מנהל הידע מקיים דיאלוג מקצועי עם אנשה או"ש להשתלבות ושינוי מיטבי של התהליכים. כמו כן, הם שותפים בתהליכי ההטמעה של מנגנוני ניהול הידע בשגרת העבודה בארגון.