למידה מתרחשת באופן יומיומי, מבלי שנתכנן ונגדיר אותה מראש; ניתן לראות זאת כמעט בכל סיטואציה: הורה שמרחיק את היד של ילדו מתנור חם, שוטר העוצר נהג על מהירות מופרזת וכדומה.
למידה מתרחשת בכל רגע ובכל זמן. גם הלמידה הארגונית מורכבת מפעולות בלתי מתוכננות: טיפ קטן שניתן בעת מפגש בקפיטריה עם עמית מקצועי, טעות שעשינו שעלתה לנו בנזיפה מהבוס, וכמובן למידה מתרחשת בדרכים מתוכננות ושיטתיות כגון קורסים, ימי עיון, חניכה וכדומה.
ניהול לקחים בארגון
ניהול לקחים הוא מרכיב בתהליך הלמידה של הארגון, וביצועו באופן מקצועי, יסייע לארגון ללמוד מכישלונותיו והצלחותיו בעבר, למען הפקת ביצועים טובים יותר בעתיד.
תהליך הפקת לקחים הוא תהליך שבו נוצר ידע חדש בארגון, או זיהוי ידע הקיים במקום מסוים בארגון, שלמידה ממנו עתידה למנוע חזרה על טעויות או לסייע בשחזור הצלחות.
אחד הכלים המרכזיים להפקת לקחים הוא "התחקיר". התחקיר מתקיים על בסיס מתודולוגיה סדורה הבוחנת:
בניגוד למה שנהוג לחשוב, אחד האתגרים המרכזיים של ניהול לקחים, הוא אינו שלב הפקת הלקח, אלא שלב מימוש והטמעת הלקחים בארגון. בשלב זה יש להגדיר משימות אופרטיביות לשילוב הלקח בתהליכי העבודה הקבועים של הארגון, וכן לנהל מעקב אחר אופן מימוש הלקח באירועים דומים בעתיד.
כבכל פתרון מתחום ניהול הידע, גם בניהול לקחים יש להתייחס לארבעת המרכיבים: תרבות ארגונית, תהליכים, מידע, וכלים וטכנולוגיה. ניהול אפקטיבי של לקחים צריך להיות מושתת על תרבות ארגונית המעודדת חקר, למידה, קבלה ומתן ביקורת, וכן יכולת ללמוד מטעויות כמו גם מהצלחות. לא פעם ה"תחקיר" נתפס כפעולה המאיימת על העובדים, תחושה היוצרת חוסר פתיחות לשיתוף במידע, שהוא תנאי לקיומם של תהליכי למידה. לכן התחקיר צריך להיות מושתת על עובדות ומידע אובייקטיבי ככל הניתן. הלקחים צריכים להיות ברורים וממוקדים כך שניתן יהיה לממש אותם בנהלים ובתהליכי העבודה בארגון.
אחד המאפיינים של ארגונים מודרניים, הוא תחלופה גבוהה של עובדים. מציאות זו מקשה על הארגונים לייצר רציפות בידע המקצועי ולא לפגוע בשירות שהארגון מספק ללקוח. בעיה זו היא אחד האתגרים המרכזיים של תחום ניהול הידע, ונובעת מכמה סיבות:
- עובד חדש הנכנס לתפקיד, נדרש לתקופת למידה והסתגלות שלא מאפשרת לו להמשיך לעבוד בדיוק מהנקודה בה סיים העובד הקודם.
- ישנו קושי רב להעביר ניסיון שנצבר על ידי עובד אחד למשנהו.
- פעמים רבות, המוטיבציה של עובד אשר מסיים תפקיד אינה חיובית כלפי שיתוף בידע והעברתו לגורם שבא להחליפו.
- לעיתים, תהליך החלפת התפקידים מתרחש תחת אילוצי זמן.
לאור האתגרים הנ"ל, יש לבצע את תהליך סיכום התפקיד והכניסה אליו באופן שיטתי ומעשי ככל הניתן. היערכות מראש של בעל התפקיד היוצא ובעל התפקיד הנכנס, תאפשר מוכנות ארגונית ומקצועית לצד מוכנות מנטאלית.
על מה יש לשים דגש:
- הגדרת המידע והידע הדרושים לביצוע התפקיד: ניתוח התפקיד יסייע לעובד היוצא, להגדיר איזה מידע עליו להעביר הלאה, וכן לעובד הנכס לתפקיד, להכיר את עולמות התוכן בהם הוא נדרש לבקיאות.
- הגדרת האופן שבו יועבר המידע והידע: סוג המידע יכתיב את האופן שבו ניתן יהיה להעבירו (תיק חפיפה, מסמכים כתובים, תצפיות, ראיון אישי, שאלון מנחה וכדומה).
- מעורבות ואקטיביות של בעל התפקיד הנכנס בתהליך הלמידה.
- מיפוי מקורות מידע אשר יסייעו לבעל התפקיד הנכנס להמשיך את תהליך הלמידה גם לאחר לכתו של בעל התפקיד היוצא: מומחים פנים וחוץ ארגוניים, שותפי תפקיד, מקורות מידע כתובים וממוחשבים וכדומה.
- מעורבות הדרג הניהולי בתהליך: על מנת לוודא כי התהליך מתבצע באופן איכותי הממצה את הידע שצבר בעל התפקיד היוצא (עד כמה שניתן), יש לנהל את התהליך ולבקר על האופן בו הוא מתבצע, כולל ביצוע צמתי בקרה ובחינה של התהליך.