טבלת מרכיבי התפקיד, הינה מרכיב מרכזי בניתוח של מקצועות ובעלי תפקידים. הטבלה בעלת 5 טורים, ותכליתה לתאר את:

• מדדי ההצלחה – עמודה זו מתייחסת למדדים המגדירים מה נחשבת הצלחה בתפקיד.
• תחומי הביצוע – לכל מדד הצלחה יש לפרט מהן הפעילויות/משימות אשר על העובד לבצע באופן שגרתי בתפקיד על מנת לממש את מדדי ההצלחה. 
• מידע נדרש – עבור כל מדד הצלחה ותחומי הביצוע שלו, יש לפרט מהם "גופי המידע" שעל העובד לדעת על מנת להצליח לממש את תחומי הביצוע. מדובר במידע תיאורטי ולא במידע מעשי, בשונה ממרכיב המיומנויות.
• מיומנויות נדרשות – עבור כל מדד הצלחה ותחומי הביצוע שלו יש להגדיר מהן המיומנויות הנדרשות מבעל התפקיד על מנת לממש את תחומי הביצוע. המיומנויות יכולות להיות קוגניטיביות, מוטוריות, בינאישיות וכד'.
•  תכונות נדרשות – העמודה האחרונה בטבלה מציגה את תכונות האופי הנדרשות מהעובד.

ניתוח תפקיד הוא תהליך שמטרתו להגדיר את הנדרש מבעל התפקיד במצב האמת שלו, הן מבחינת משימות הליבה והן מבחינת הכשירות הנדרשת מנושא התפקיד. התוצר המרכזי של התהליך הוא מסמך הגדרת תפקיד המכיל מספר מרכיבים המשקפים את הנדרש מהעובד בעת מילוי תפקידו.

הגדרות תפקידים מהוות אבן יסוד בניהול המשאב האנושי בארגון:

• הגדרות גבולות הסמכות והאחריות בין בעלי תפקידים
• איתור מועמדים ובניית תהליך מיון התואמים את דרישות התפקיד
• בניית תכניות כניסה לתפקיד וקליטת העובד בארגון
• בניית תכניות הדרכה שתכליתן פיתוח הכשירות המקצועית של העובדים לאורך זמן
• הערכת עובדים בהתאם למדדי ההצלחה ומשימות הליבה שהוגדרו בהגדרת התפקיד

ושימושים רבים נוספים בתחום משאבי האנוש וההדרכה בארגון

בתחום ההדרכה ישנן דרכים רבות ופורמטים שונים להגדרת תפקיד, אך מרביתם מכילים את אותם רכיבים. מאמר זה מציע פורמט פרקטי המשמש אותנו רבות בבואנו לנתח תפקידים בארגונים ולפתח הכשרות ייעודיות לתפקיד.

מבנה הגדרת תפקיד

• יעוד התפקיד – החלק המילולי הפותח את הגדרת התפקיד, ותכליתו לשקף את ליבת התפקיד. הקורא חלק זה צריך להבין מהפסקה הכתובה מה משרת התפקיד, מדוע הוא קיים בארגון ולאיזו תכלית. לרוב חלק זה משמש את העובדים בתהליך הצגת התפקיד שלהם למול עובדים אחרים בארגון ומחוצה לו.
• טבלת מרכיבי תפקיד – חלק זה בנוי בצורת טבלה בעלת 5 טורים, שתכליתה לתאר את:

1. מדדי ההצלחה – עמודה זו מתייחסת למדדים המגדירים מה נחשבת הצלחה בתפקיד. מדובר בדרך כלל על 4-7 מדדים אשר באמצעותם ניתן להגדיר לעובד מהן הציפיות ומהם הסטנדרטים הנדרשים ממנו בעבודה. מרכיב זה משמש גם להערכת עובדים.
2. תחומי הביצוע – לכל מדד הצלחה יש לפרט מהן הפעילויות/משימות אשר על העובד לבצע באופן שגרתי בתפקיד על מנת לממש את מדדי ההצלחה.  תחומי הביצוע צריכים להיות מנותקים מחודש מסוים בשנה או מאדם ספציפי הממלא את התפקיד, ולשקף את משימות הליבה של התפקיד במנותק מעונתיות ופרסונאליות. מרכיב זה משמש בדרך כלל בהבנת תכולת התפקיד המעשית וכן בבניית תרגילים במסגרת הכשרה.
3. מידע נדרש – עבור כל מדד הצלחה ותחומי הביצוע שלו, יש לפרט מהם "גופי המידע" שעל העובד לדעת על מנת להצליח לממש את תחומי הביצוע. מדובר במידע תיאורטי ולא במידע מעשי, בשונה ממרכיב המיומנויות. מרכיב זה משמש להכנת תיקי תוכן עבור העובד, או קריטריונים ממיינים במידה ומדובר בתואר אקדמי מסוים.
4. מיומנויות נדרשות – עבור כל מדד הצלחה ותחומי הביצוע שלו יש להגדיר מהן המיומנויות הנדרשות מבעל התפקיד על מנת לממש את תחומי הביצוע. המיומנויות יכולות להיות קוגניטיביות, מוטוריות, בינאישיות וכד', בהתאם למאפייני התפקיד ותחומי הביצוע שלו. מרכיב זה משמש בתהליך המיון וכן בתהליכי ההכשרה.
5. תכונות נדרשות – העמודה האחרונה בטבלה מציגה את תכונות האופי הנדרשות מהעובד. עמודה זו בדרך כלל משמשת למיון עובדים מתוך הנחה שבלתי אפשרי או לא כלכלי לפתח תכונות אלו במסגרת הכניסה לתפקיד. לדוגמא: לעובד היושב מרבית היום מול מסך מחשב דרושות תכונות שונות מחקלאי המעבד אדמה.

• מפת שותפי תפקיד -  תיאור סכמתי של שותפי התפקיד המרכזיים. המפה צריכה לכלול את שם התפקיד וכן את אופי הקשר בין התפקיד אותו אנו מנתחים לבין השותפים השונים. האם מדובר ביחסי כפיפות, עמיתים וכד'. נהוג לשרטט את המפה בצורת מעגלים כאשר במרכז נמצא התפקיד ומסביבות במעגלים הולכים ומתרחקים שאר שותפי התפקיד.
• תהליך העבודה המרכזי – תיאור סכמתי של תרשים זרימה, שתכליתו לתאר בפרק זמן מוגדר, (חודש, רבעון, חציון, שנה) המתאים למעגל החיים של התפקיד, את רצף הפעולות של העובד. לרוב תחומי הביצוע המפורטים בטבלת מרכיבי התפקיד מסייעים בבניית התהליך. גם כאן חשוב לציין כי מדובר במשימות ליבה החוזרות על עצמם ורלוונטיות לכל אדם הנושא את התפקיד וללא התייחסות לתקופות ייחודיות בתפקיד (כמו סיכום שנה).
• דילמות בתפקיד – מרכיב זה מכיל רשימה של מתחים המצויים בתפקיד כחלק אינהרנטי ואינם תלויים באדם המבצע את התפקיד. דילמה היא מתח בין שני קצוות בהם אין הכרעה מוחלטת וחד משמעית. הדילמות מסייעות לעובד להיערך אליהן ולהפחית חששות או תחושת תסכול.
• אתגרים בתפקיד – מרכיב זה מכיל רשימה של אתגרים שגם הם משקפים את התפקיד עצמו. האתגרים יכולים להיות קשורים לעבודה עם שותפי תפקיד מסוימים (ללא קשר לאדם הספציפי המבצע אותם) עם משימות מורכבות במיוחד או דברים הקשורים למבנה ארגוני כפיפות וכד'.

תהליך ניתוח תפקיד הוא ארוך ודורש מעורבות של מספר גורמים בארגון (אנשי הדרכה, מנהלים וכד'), אך על אף הקושי שבכתיבתו, תרומתו הרבה לארגון מצדיקה את קיומו.

הדרכה וניהול הידע שניהם ביטויים שונים ומשלימים לתהליכי הלמידה בארגון. מטרת העל משותפת לשניהם ועוסקת בהעברת ידע ובהתפתחות המקצועית של הפרט, הצוות והארגון כולו. השונות בין התחומים באה לידי ביטוי במטרות המשנה, בכלים ובדפוס היחסים בין בעלי הידע לצרכני הידע.

נעמוד על כמה הבדלים מהותיים בין התחומים:

התכלית

• הדרכה – לרוב להדרכה מטרות מוגדרות מראש הנתמכות בתכנים ובמתודות שתפקידם לסייע בהשגתן. המטרות תחומות למסגרת הדרכתית כלשהי: קורס השתלמות וכד'. בתום פעילות ההדרכה, או מעט אחריה, ניתן לבחון את מידת השגת המטרות בקרב אוכלוסיית היעד. לרוב מדובר בהקניית ידע ומיומנויות  הניתנות למדידה.
• ניהול הידע – לרוב המטרות של ניהול הידע הן ברמת הארגון או תת יחידה בארגון ופחות ברמת פרט כזה או אחר. המטרות מתייחסות ליכולת של הארגון להגיב בזריזות ובאפקטיביות למציאות משתנה, לספק את המידע הדרוש לעובד לצורך ביצוע משימותיו, העברה של ידע ושימורו לאורך זמן וכד'. קשה לבחון את מידת השגת המטרות בתקופה קצרה ותחומה בזמן, מדובר לרוב על תהליך הכרוך בשינויים ארגונים בתהליכי העבודה ובתרבות הארגונית.  

המקום והזמן

• הדרכה – תהליכי הלמידה לרוב מתקיימים בזמן ובמקום פיזי מוגדר. להדרכה מסגרת זמנים בה היא מתחילה ומסתימת והיא מוגדרת מראש. הידע מועבר לאותם עובדים אשר נכחו פיזית בפעילות ההדרכתית, וישנו קושי להעביר את הידע לעובדים נוספים אשר לא נכחו בה. ההדרכה מנותקת, בד"כ, מסביבת העבודה היומיומית של העובד. ההדרכה מוציאה את העובד מסביבת העבודה שלו לצורך הכשרה ומחזירה אותו לאחר מכן למימוש הלמידה.
• ניהול הידע – תהליך צריכת המידע מתקיים בכל מקום ובכל זמן. שימוש והעברה של מידע וידע מתקיימים בכל מפגש בין אנשים, בכל אינטראקציה של עובד עם מסמך מקצועי, ספר או פריט מידע המצוי באתר הארגוני או ברשת האינטרנט. הידע נוצר ומועבר ללא תלות בזמן ובמקום פיזי, ולכן לרוב מתקיימת במקום העבודה ותוך כדי ביצועה.

אחריות ומוטיבציה ללמידה

• הדרכה – האחריות על תוצרי ההדרכה מוטלת לרוב על כתפי המדריך. בדרך כלל בתום ההדרכה מתקיים תהליך משוב והפקת לקחים. האחריות על ההישגים ועל מתן ההסבר לפער בהם, היא של צוות ההדרכה אשר תכנן והעביר את התכנית. לרוב לא נשמע לקח המכוון לאחריות של הלומדים על אי ההצלחה של הקורס או ההשתלמות. המוטיבציה ללמידה איננה עקבית, ישנם עובדים הרואים בהכשרה מרכיב הכרחי התורם להתפתחות המקצועית שלהם ומאידך ישנם עובדים אשר רואים בכך עול.
• ניהול הידע – המוטיבציה ללמידה מוטלת על העובד עצמו. תהליך האיתור והשימוש בידע הוא תהליך לרוב וולונטארי הנובע מפער במידע כלשהו שהעובד עצמו מעוניין להשלים על מנת לבצע פעולה קונקרטית. על כן מרבית האחריות ללמידה מוטלת על המוטיבציה והאוריינות של העובד לאיתור המידע והשימוש בו. אך, אין הדבר מסיר אחריות ממנהל הידע הארגוני ומומחי התוכן השונים להגביר את המודעות לגבי מקורות המידע, הנגשתם באופן שיקל על העובד לאתר אותם וכמובן לסייע בהטמעה של הידע בתהליכי העבודה. בהקשר זה האחריות היא ברמה הארגונית ולא באופן ישיר למול קבוצת לומדים ספציפית, בשונה מההדרכה.

מבנה היחסים בארגון

• הדרכה – ההדרכה מבטאת את דפוס היחסים הרשמי והמבנה הארגוני הפורמאלי של הארגון. המדריך לרוב הוא בעל הידע והלומדים חסרים אותו. תהליך ההדרכה המסורתי הוא תהליך בו בעל סמכות מעביר מידיעותיו לכפופים לו מבחינה ניהולית או מקצועית.
• ניהול ידע – מהווה אנטיתזה למבנה הארגוני. בבסיס העקרונות של ניהול הידע נמצאת ההבנה כי כל עובד הוא בעל ידע הרלוונטי לצרכיו של עובד אחר ולהפך. בעידן בו מרבית העובדים הם "עובדי ידע" למנהל לרוב אין יתרון מקצועי על עובדיו בתחומם, ועל כן כל עובד הוא גם צרכן מידע (לומד) וגם ספק מידע (מלמד) לעמיתיו, כפיפיו ומנהליו.

כלים ושיטות

• הדרכה – עושה שימוש בשיטות הדרכה המבטאות את כל העקרונות שלעיל בהם הידע סגור וארוז ומוגש באמצעות: הרצאות פרונטאליות, סימולציות, דיונים, תרגול וקבלת משוב וכד'.
• ניהול ידע – עושה שימוש בכלים המאפשרים שינוי והתאמה של הידע באופן שוטף, ביחס לקהלי יעד שונים באמצעות: דיונים פרונטאליים, תהליכי הפקת לקחים, שימוש במערכות מידע לניתוח הנתונים והפקת תובנות, תיעוד והבניה של ידע, אתרים פנים וחוץ ארגוניים המאפשרים החצנה ונגישות למידע וכד'.

ארגון החומר והבניית הידע

• הדרכה – הידע הנלמד מאורגן על פי עקרונות ההדרכה והלמידה, הידע מובנה ביחס למטרות ההדרכה הנגזרות לרוב ממצב האמת של בעל התפקיד.   
• ניהול ידע – הידע מאורגן בהתאם לצרכני המידע, מאפייני השימוש וצורכי המידע שלהם. המידע מאורגן כך שיהיה פשוט למוצאו ולעשות בו שימוש, סוגי המידע מטופלים באופן שונה המתאים למאפייניהם.

• ניתוח התפקידים השונים לשם מיון, הכשרה והערכה של העובד.

• פיתוח קורסים, הכשרות, ושיטות הדרכה נוספות, שתכליתן הקנייה ושיפור המיומנויות והיכולות הדרושות לתפקיד.

• פיתוח מסלולי קריירה ומסלולי התפתחות מקצועיים בארגון.

• פיתוח תוכניות הערכה לעובדים ולתכניות הכשרה.

• הדרכה והכשרה של מדריכים, מנהלי ומפתחי הדרכה בארגון, בתחומי המקצוע השונים. 

"היינו יכולים להיות ארגון נהדר, אילו רק ידענו את מה שאנחנו כבר יודעים"

המטרה המרכזית של תחום ניהול הידע, היא להפוך את הידע והניסיון של העובדים בארגון או בעסק, מידע סמוי, לא מאורגן ולא נגיש, למידע גלוי, מעובד, מאורגן וזמין לכל דורש.

או בקצרה להפוך את הידע של האדם הבודד, לנכס של הארגון כולו.    

הצוות שלנו מתמחה ועוסק בתחומי ניהול הידע ופיתוח ההדרכה השונים, וילוו את ארגונכם בכל שלבי התהליך: מאיתור הצרכים והגדרת התוכנית האסטרטגית, דרך בניית הפתרונות הנדרשים ועד להטמעתם בארגון.

 שאיפתנו היא להפוך את הארגון או העסק שלכם לעצמאי, ולהביאו למצב שבו הוא מנהל את הידע שלו, ללא כל תלות באנשי המקצוע שלנו.